CASE01

現場力はあるにも関わらず、業績が伸びず減益傾向が続いていたメーカー。現場力と対象顧客とのギャップを分析し、現場力が活かせる顧客ターゲットへのシフトを行いました。その結果、減益傾向に歯止めをかけることができ、増収に転換させることに成功しました。

CASE02

一時は商品力で業界内のポジションを確立していたものの、流通環境や顧客ニーズの変化についていけなくなったメーカー。商品開発から販売・アフターサービスまでの一連のプロセスを分析し、川上ではなく川下の改善に特化しました。その結果、過去最高の販売実績を上げるまでに至りました。

CASE03

事業計画が機能していない行政機関。管理職をはじめ、主要メンバーで事業計画の再確認～再策定を行いました。その結果、従来の事業計画では表明されていなかったビジョンの再検討を行うだけでなく、新たな強みを見出すことができ、メンバーの士気高揚にもつながりました。

CASE01

かつてはヒット商品があったが、それ以降ヒット商品に恵まれないメーカー。素材や製造工程に強みがあるにもかかわらず、それを活かせていない状況だったので、顧客ターゲティングに特化した分析を行いました。その結果、競合がいない顧客ターゲットを導き出すことに成功し、ヒット商品の育成にこぎつけました。

CASE02

競合への顧客流出が顕著で、顧客離れに悩んでいた小売業。競合とのビジネスプロセス分析を行うことで、アフターマーケットサービスによる差別化に勝機を見出すことができました。その結果、“地域ナンバー1小売店”というポジションを確立するに至りました。

CASE03

不毛な値引き競争に巻き込まれ、販売数量は多いが利益が出ないという状況に陥っていた小売業。製品・サービスのコンセプトを見直し、価格弾力性を主軸に分析を行いました。その結果、製品価格戦略に意味のないことが明らかとなり、サービスを中心とした独自のポジションを実現し、利益を確保するに至りました。

CASE01

かなりの時間と労力を割いて作り上げた「経営（事業）計画書」があるにもかかわらず、社長や経営幹部以外の現場で活用されることがなく、“お飾り状態”になっていた企業。「経営（事業）計画書」の活用を目的に「各部事業計画ワークショップ」として事業計画実施確認の場作りを行い、全社の歩調が合うようになりました。

CASE02

各課の機能分化が進み、製造ライン上の各工程間の連携がうまくいかなくなり、全体の改善が進まない状況に陥ったメーカー。各課の出来高が全体の生産性にどのように貢献しているかを分析し、それを可視化するための「製造工程会議」を導入しました。その結果、製造ライン全体のスピードアップやコスト削減に成功しました。

CASE03

管理職が管理業務ではなく現場の作業も負担しなければならなくなったため、管理者不在の状況が長く続いた企業。管理職を対象に、目標と実績から業務上の問題点を発見し、それを改善していく“月次マネジメント確認会”を発足させました。その結果、作業ミス0（ゼロ）の継続＆作業効率150％向上という成果を得ることができました。